摘要：对于终端消费者来说，深孔钻是个陌生的名词，但是在汽车零部件、模具制造加工、医疗器械、航天航空、石油钻井等多个行业，深孔钻加工都是一项重要技术。在这个领域，上海宁远精密机械有限公司（HTT）目前排名世界前五．
HTT闪亮登场EMO（国际机床展）
【悉恩悉机床网】德勤不久前发布的一份研究报告指出：中国劳动力成本过去10年上升了5倍。10年间，一些Made in China已悄悄变成Made in Vietnam、Made in India……制造正在流往东南亚和南亚等人力成本更低的地区。
但霍双宁却说：“德国的人力成本最高，我们就把工厂开到德国去。”
作为上海宁远精密机械有限公司（HTT）的创始人，霍双宁似乎特别善于“硬攻”：2005年，他毅然决定从贸易转入技术密集的自主研发和制造；当初只有一家公司能做的环模机床，他和团队一起钻研，一起攻坚，一鼓作气拿下；而在“人力成本最高”的德国开工厂，更要面对资金、跨文化管理等多维度的挑战，现在，位于斯图加特附近的德国工厂在服务欧洲客户的同时，也加快了HTT向德国机床技术和质量水准的赶超步伐……
对于终端消费者来说，深孔钻是个陌生的名词，但是在汽车零部件、模具制造加工、医疗器械、航天航空、石油钻井等多个行业，深孔钻加工都是一项重要技术。在这个领域，HTT目前排名世界前五，但霍双宁显然有着更远大的目标——“用3年时间做到全球前三，5年做到第一；同时向与深孔钻核心业务具有关联性的细分区域扩张，用5到10年成为3至5个细分领域的全球第一或第二。”
德国著名管理专家、“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙早在1986年就通过研究发现这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要得益于那些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。他将这些企业称为“隐形冠军”。
HTT深耕深孔钻机床这个细分领域的历程，就是一条典型的隐形冠军成长之路。
“只做世界第一”
如赫尔曼·西蒙的总结的，隐形冠军的共同特质之一，是很早便树立起打造行业世界第一的目标，并且锲而不舍地追求。
HTT就是如此。霍双宁为公司设定的目标是“只做世界第一”。这几个字说起来容易，实现起来则是华山一条路，前期可能还是一路过关斩将，到最后阶段肯定需要与强悍的世界级对手PK。霍双宁想得很透彻，也很坚决：“容易的事轮不到我们，我们只能做高难度（的事）。”
从1997年成立，HTT实际上走的是一条贸工技之路——从深孔钻机床的贸易到加工服务再到自主研发。但是这个“喜马拉雅山南坡”也并非一路平缓，“每次转型都意味着很大的风险,”尤其是在2005年公司决定向自主技术和制造转型的关键抉择更是如此。
尽管之前的贸易做得顺风顺水，但霍双宁觉得这个业务“不够稳定，没办法扎根”，于是在2003年启动了加工业务，2005年开始自主研发和制造机床。
从贸易转向制造，可以说是一个残酷的抉择。霍双宁回忆说：“当时我们贸易已经做到一年七八千万的销售额，很轻松，利润率也很高。转向自主研发制造意味着不能再代理原来德国公司的产品，90%的销售额将要归零。”
这个陡峭的坡硬是给他们爬上来了。“2005年开始集中力量研发，2006年正式投产，很快就打开了市场。2007年就把一台半成品机床拉到了德国展会‘出洋相’。”霍双宁这样调侃自己。但今年7月，HTT送往德国参展的已经是具有高科技含量的新型五轴机床了。
向美军学习，培养“全球打击能力”
“隐形冠军”的定位是一把双刃剑，高度聚焦和专业化会为自己构筑足够深的护城河，但市场“细分”同时也意味着市场“窄小”。仅仅立足本土市场是不够的，隐形冠军企业必然要通过全球化扩张来扩大规模。
在形成贸工技一体的综合业务格局之后，HTT也快速进入了全球化发展的阶段。实际上，深孔钻机床领域的一个特点是定制化程度高，厂商也只有贴近用户，才能更好地为他们提供服务。目前，HTT在德国、印度和美国开设的工厂，全部任用本地化人才经营。他们把这些工厂作为类似美军在全球各地建立的“基地”，培养自己的“全球打击能力”——在最短的时间内相应客户要求，提供最好的服务。
HTT把工厂开到了人力成本最高的德国
“全球化基本上是一个烧钱的过程。一般公司都知道全球化的好处，但是很少人愿意去成千上万地烧钱。”让霍双宁下定决心的，是“只做全球第一”的雄心，同时也是业务发展的内在要求。“德国或美国客户购买的机床零件坏了，你不能从上海总部发替换的零件过去，那根本就来不及。好比你买了奔驰或者宝马，如果方圆200公里内都没有一个4S店，那你就会考虑换车了。”
全球化并非盲目烧钱，霍双宁有自己的打算。以印度工厂为例，这家工厂目前以加工服务为主，以服务和销售为先导，等客户有了一定的认知，积累到一定数量，会逐步开始生产机床。霍双宁管这叫“投石问路”。
而贴近客户也并不只是拉近地域上的距离，还意味着在语言和文化上要离客户更近。因此，在各个“基地”的人员招聘上，HTT很注意选择多文化背景的员工。比如欧洲“基地”的服务可以辐射到拉丁美洲，不仅是因为从欧洲出发比从中国出发距离更近，更主要是因为欧洲员工会讲西班牙语和葡萄牙语，可以更好地服务巴西、墨西哥、阿根廷、秘鲁、智利等国的客户。
管理进步无止境
“整个市场几乎不增长了。”霍双宁的“悲观”有数据为证。在过去的一年，中国整个机床行业整体徘徊不前。去年1-10月，全行业主营业务收入同比仅增长0.2%，金属加工机床领域主营业务收入则同比下降1.8%。
尽管市场如此不景气，但霍双宁还是预测未来5年HTT将会实现每年15%左右的增长，这主要是公司组织管理能力提升带来的结果。
霍双宁非常认同任正非的一个观点，“所有的公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”但是要把管理做好殊非易事。而且霍双宁觉得，公司越往前发展，管理的挑战就越大。
在国内的同行相比，HTT管理难度是其他公司的数倍。因为他们都只有一个工厂，而HTT在国内就有10家工厂，在国外还有3家工厂，管理的幅度不可同日而语。
而管理的幅度变得更大，条块变得更多以后，类似于踢皮球相互推诿的情况就难免发生。“天天让我去当法官，我力不从心。”霍双宁认为解决这个问题的一个有效途径是建设“自我批评”的文化。
没有人愿意主动自我批评。在HTT，自我批评的文化真正建立起来用了三四年的时间，期间也发生了个别管理人员难以接受这一做法的辞职事件。但现在，周例会上自我批评早已作为第一议题，员工还会主动在公司微信群里展开自我批评。
在霍双宁心目中，HTT企业文化需要跨越四座高山，这四座高山越来越高、越来越险。
第一座是“只做世界第一”，海拔五千米，经多年努力，现在75分，成功跨越。
第二座就是“自我批评”，海拔六千米，现在70分，也已跨越。
第三座是“以奋斗者为本”，海拔七千米，这个难度就大多了，既要自我批评、评估自己是不是“奋斗者”，还要批评他人、要诚实公正公开地评估别人是不是“奋斗者”。另外，前面两座山是纯粹务虚，但第三座则是三分务虚、七分务实，需要高水平的绩效管理和薪酬管理的配合。
最后一座高山是“道德建设与幸福企业”，这是海拔八千米的珠穆朗玛，是团队的终极目标。它是理想主义，也是现实主义。霍双宁认为，一个人的道德水平高，幸福感才会高；每个人自我管理为主，管理成本最低，利润最高。“我们都知道华为的利润高，但是多少人留意它‘对于不做自我批评的领导一票否决’的决绝？我们都知道阿里巴巴的叱咤风云，但是多少人留意它‘对价值观的考核占了绩效考核50%权重’的疯狂？不谈道德只谈赚钱看起来实在、快捷，实则本末倒置、咫尺天涯。重视道德看起来迂腐、清高，实则正本清源、别无它途。”
对于后面这两座高山，他的判断是现在HTT团队刚刚及格，任重道远。“前面两座大山已经跨越，更高更险的后面两座，我们正同心协力，力争未来两三年登顶！”（宁远精密机械）
